Milk Run

Traduzindo ao pé da letra, Milk Run significa Corrida do Leite. Esse nome é devido ao processo de um transportador passar em duas ou mais fazendas sem cruzar caminho na rota, retirar o leite e, em seguida, entregá-lo a uma empresa de laticínio. Isso é um dos exemplos do conceito de Milk Run, que mais comumente é usado na indústria automobilística.

Milk Run é um sistema de coletas programadas de materiais, que utiliza um único equipamento de transporte, normalmente de algum Operador Logístico, para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais no destino final, sempre em horários pré-estabelecidos.

O sistema de coleta programada de peças MR, que vem sendo adotado por um número crescente de empresas, permite um maior controle sobre as peças realmente necessárias e utiliza uma maior freqüência de abastecimento (lotes menores) com conseqüente redução de estoques.

O Milk Run possibilita um bom ambiente para a introdução, manutenção e melhorias de administração Just-in-Time, pela ter como uma de suas características a redução de estoques em toda a cadeia de suprimentos. 

Objetivos do Milk Run:

• Reduzir Custos Logísticos;
• Controlar os Materiais em Trânsito
• Reduzir os Níveis de Estoque;
• Uniformizar o Volume de Recebimento de Materiais;
• Agilizar o Carregamento e o Descarregamento.

Benefícios do Milk Run:

• Embarques programados segundo a necessidade do cliente – uso de janelas de coleta com data, horário e quantidades pré-estabelecidas;
• Estoques reduzidos devido à pulverização de embarques;
• Nivelamento do fluxo diário de recebimento de materiais e redução do trânsito interno na fábrica;
• Otimização na utilização (capacidade volumétrica) dos equipamentos de transporte, o que reduz bastante os custos associados à movimentação de materiais;
• Melhoria nos serviços de manuseio de materiais, possibilitado pelo uso de embalagens padronizadas e reutilizáveis e pela maior agilidade no carregamento e descarregamento dos veículos;
• Redução substancial nos custos de manutenção de estoques, pois o que chega dos fornecedores pode alimentar diretamente a linha de produção;
• Possibilita a implementação de sistemas Just-in-Time integrado nas empresas parceiras.

Um exemplo prático de Milk Run na indústria automobilística é a utilização de um transportador para fazer a coleta dos suprimentos em vários fornecedores de uma região e seguir em direção á montadora. Dessa forma, evita-se utilizar um transportador ou veículo para cada fornecedor, reduzindo custos com fretes e estocando apenas o necessário. 

Para obter um bom sistema de Milk Run fornecedores, operadores logísticos e clientes têm de estar sincronizados, possuir um bom canal de comunicação entre esses elos e cumprir com as devidas responsabilidades. Os fornecedores devem ter materiais prontos para embarcar na doca de expedição, na quantidade programada para o dia, observando os seguintes pontos antes da chegada do caminhão – embalagens padronizadas, devidamente paletizadas, etiquetadas e com a documentação emitida. Os operadores logísticos devem cumprir os tempos programados nas janelas de coleta (nos fornecedores) e janelas de entrega (nos clientes). Os clientes devem aos fornecedores todas as informações necessárias para a programação de suas fábricas – previsão da produção (10 semanas, por exemplo), programação da produção (2 semanas, por exemplo) e o ajuste final diário

Quando falamos de Milk Run não podemos esquecer da roteirização. Como o transporte é um dos principais personagens do sistema Milk Run, é essencial o uso de bons softwares roteirizadores para a definição das melhores rotas para a coleta e entrega de materiais, de forma a reduzir a distância percorrida e o transit-time dos produtos. 

Rodolfo Luiz Alvarenga

ERP (Enterprise resource planning)

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).

Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

História do ERP

No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos manuais – e para poucos.

No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.

Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.

Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação.

O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.

A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.

As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 – o problema na data de dois dígitos nos sistemas dos computadores.

A importância do ERP nas corporações

Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.

Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.

Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.

A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precise modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.

Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e até segundos.

Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.

Vantagens do ERP

Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

• Eliminar o uso de interfaces manuais;
• Reduzir custos;
• Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência);
• Otimizar o processo de tomada de decisão;
• Eliminar a redundância de atividades;
• Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;
• Reduzir as incertezas do Lead time;
• Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa;
• Reduzir o tempo dos processos gerenciais;

Desvantagens do ERP

Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

• A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
• Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
• Dependência do fornecedor do pacote;
•  Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento;
•  Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
•  Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependência dos mesmos;

Fatores Críticos de Sucesso

Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:

• Envolvimento do Usuário;
• Apoio da direção;
• Definição clara de necessidades;
• Planejamento adequado;
• Expectativas realistas;
• Marcos intermediários;
• Equipe competente;
• Comprometimento;
• Visão e objetivos claros;
• Equipe dedicada;
• Infraestrutura adequada;

Uso do software

Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, à medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilmente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.

Origem: Wikipédia.

Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory (VMI), em português estoque Gerido pelo Fornecedor, é um sistema em que o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos níveis de estoque nos clientes. O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao estoque (vendas) do cliente e assume, ele próprio, as decisões sobre os reabastecimentos. O VMI integra-se na cadeia de abastecimento como forma de estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o cliente e com isso, não só permite reduzir o nível de estoque ao longo da cadeia como proporciona uma redução de custos (Mishra et al., 2004, p. 445).

Num sistema de VMI, o fornecedor toma as decisões sobre o nível de estoque  mais indicado para cada um dos produtos, respeitando no entanto os limites previamente estabelecidos, assim como as políticas de estoque apropriadas para manter estes níveis. Inicialmente, as sugestões apresentadas pelo fornecedor deverão ser analisadas e aprovadas pelo cliente, mas no entanto um dos objetivos do VMI é o de eliminar falhas nos pedidos específicos do cliente (Simchi-Levi et al., 2003, p. 154).

Vantagens

Benefícios da implementação do VMI (Simchi-Levi et al., 2003, p. 158):

Fornecedor e cliente

• Falhas de comunicação são reduzidas e todo o processo é realizado em menor tempo e com maior eficácia;
• Redução de lead time na cadeia de abastecimento;
• Atenuação de incerteza na gestão do estoque;
• A estreita relação entre as partes permite a automatização de atividades;
• Maior satisfação por parte do cliente final.

Cliente

• Maior estabilidade na gestão do estoque e consequente redução de probabilidade de rupturas;
• Redução de custos de processamento de encomendas;
• Melhoria do nível de serviço.

Fornecedor

• Menor incerteza na previsão da procura;
• Redução de custos logísticos.

Desvantagens

Alguns problemas relacionados com a implementação do VMI (Simchi-Levi et al., 2003, p. 158):

• A necessidade de utilizar avançadas tecnologias, o que traz um acréscimo de custos;
• A extrema confiança que terá que existir entre as duas partes;
• A aceitação por parte dos funcionários de ambas as partes da sua responsabilidade, assim como dos objetivos do VMI;
• O aumento de custos para o fornecedor que poderá ser diretamente proporcional ao aumento da sua responsabilidade com a gestão do estoque;
• A inexistência de regras claras em relação aos custos com a gestão de estoque, com incidência no fornecedor;
• A implementação do EDI (Electronic Data Interchange) que deverá ser testada para garantir a confiabilidade dos dados.

Implementação do VMI

Aspectos importantes na implementação do VMI (Simchi-Levi et al., 2003, p. 157):

• Negociação dos termos do contrato entre as partes que deve incluir fatores como a responsabilidade das ordens de compra, nível de estoque e aspectos financeiros;
• Se for comprovada a inexistência destes, devem ser desenvolvidos sistemas de informação que sirvam ambas as partes varejista e fornecedor);
• Deverão ser desenvolvidas e efetivamente utilizadas técnicas de previsão;
• Dependendo da natureza da cooperação, deverão ser coordenadas políticas de transporte e utilizadas ferramentas auxiliares na gestão do estoque.

Outro dos fatores de destaque na utilização do VMI está relacionado com o efeito chicote. A implementação do VMI contribui para a eliminação do racionamento e formação de lotes de compra e de produção como fontes causadoras do efeito chicote na cadeia de abastecimento (Disney et al., 2003, p. 625).

Distriparks

Distriparks são modernos complexos logísticos, em larga escala, que proporcionam uma maior facilidade na realização das operações de distribuição num único local, em áreas próximas a portos de grande movimentação. Estabelecendo um contato direto com os terminais de contentores e recorrendo ao uso da tecnologia mais recente nas áreas da informação e telecomunicações, permite uma maior eficácia na articulação do transporte multimodal com incidência no trânsito de navios. Os Distriparks oferecem espaço para armazenamento temporário de cargas, para operações de carga e descarga e para o seu transporte. A valorização dos Distriparks resulta das mais valias em termos de serviços prestados, que estes asseguram a um conjunto vasto de clientes, onde se destacam a rotulagem, controle de qualidade, embalagem, classificação de material e faturação (ESCAP, 2003, p.42).

Vantagens

A grande vantagem deste conceito reside na proximidade do centro de distribuição ao terminal de cargas, possibilitando que o transporte entre estes seja feito de uma forma mais rápida, com menos custos e, portanto, de uma forma mais eficiente. Além disso, a partir do centro de distribuição, o cliente tem a possibilidade de escolher entre as diversas formas de transporte, dependendo dos tempos de entrega, dos custos e dos destinos (ESCAP, 2003, p.42).

Principais Distriparks

Maasvalkatte Distripark, situado na parte ocidental do porto de Roterdão, foi |finalizado em 1998 apresentando numa primeira fase 848 008 m2, apresenta atualmente uma extensão de 2 267 000 m2. Foi concebido para as organizações centralizarem ali a sua distribuição com o intuito de garantir o controlo destas atividades na Europa (ESCAP, 2003, p.44). Os potenciais clientes deste distripark são fabricantes europeus que pretendem criar os seus próprios centros de distribuição, grandes transportadores que pretendem a inclusão na cadeia logística, distribuidores de grande dimensão que pretendem criar uma base operacional na Europa, outros prestadores de serviços logísticos a nível global e organizações europeias que pretendam tirar partido deste distripark para criar valor através da exportação, via marítima (Port of Rotterdam, 2008).

Keppel Distripark é um ultramoderno centro de distribuição de carga, com enormes vantagens na área do armazenamento. Através do transporte aéreo, consegue efetuar a entrega da carga de uma forma mais rápida, para o porto de Singapura, e proveniente deste. É constituído por 41 módulos de armazéns numa extensão total de 113 000 m2, nos quais 7 100 m2 são destinados a escritórios e 3 900 m2 para armazenamento (Cheng, 2003).

Alexandra Distripark é o maior complexo do género em Singapura, compreendendo três blocos de onze andares de fábricas/armazéns e dois blocos de dez andares com armazéns e escritórios num total de 210 000 m2 de espaço de armazém. Destaca-se pelo desenvolvimento industrial e pelas condições de armazenagem. Oferece ainda um amplo parque para veículos de carga, uma rede rodoviária desenvolvida, plataformas, empilhadoras e elevadores de carga necessários à movimentação de material (Cheng, 2003).

Pasir Pnjang Distripark, também situado em Singapura, localiza-se entre a parte antiga do terminal principal e a parte nova. São nove andares de armazéns que se reúnem numa extensão de 144 000 m2 (ESCAP, 2003, p.48).

Tanjong Pagar Distriparké o menor complexo do porto, com dois blocos de cinco andares divididos entre armazéns e escritórios com um total de 65 000 m2 (ESCAP, 2003, p.48).

Yokohama Port Cargo, situado no porto de Yokohama, teve a sua abertura em 1996, apresenta uma área de 320 000 m2 com uma capacidade de receber anualmente 4,25 toneladas de carga. Apresenta uma grande capacidade no desenvolvimento de diversas atividades logísticas, como a movimentação de material, armazenagem, processamento, controlo, distribuição e transporte (ESCAP, 2003, p.52).

Origem: Wikipédia.

EDI (Electronic Data Interchange)

Electronic Data Interchange - EDI significa troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer.

Segundo Turban et al, a EDI pode ser definida como o movimento eletrônico de documentos padrão de negócio entre, ou dentro, de empresas. o EDI usa um formato de dados estruturado de recolha automática que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos.

Além disso, Turban et al consideram que o uso primário do EDI é transferir transações de negócio repetitivas tais como: encomendas, faturas, aprovações de crédito e notificações de envio. Isto significa que o EDI hoje, contrariamente ao que muitos acreditam, não implica comunicação em tempo real.

O termo "EDI tradicional" é usado para denotar o EDI com suporte para alguns dos standards EDI, tais como EDIFACT ou ANSI X12, ou subconjuntos deles.

O EDI é sem dúvida potenciador para a comunicação de negócio efetiva e eficiente e na realidade ninguém se opõe à ideia de comunicação eletrônica entre organizações.

O DISA aponta os seguintes pontos fortes do EDI: É um standard aberto e trans-setorial com fluxos de dados formalizados, garante a troca segura de dados, segura na perspectiva de que diferentes checksums garantem que os dados enviados são fidedignos.

Há também muitas ferramentas e service providers, ex. VANs disponíveis no mercado.

Goldfarb e Prescod mencionam os benefícios subsequentes, comparados a não ter quaisquer comunicações eletrônicas com os parceiros de negócio:

·         Maior celeridade nas encomendas;

·         Melhor controle do inventário;

·         Menor flutuação financeira;

·         Informação completa e em tempo real sobre encomendas e inventário para tomada de decisão mais apoiada;

·         Redução de custos de introdução manual dos dados e menos erros.

As vantagens são tão grandes que não subsiste qualquer dúvida se a comunicação eletrônica é ou não algo a atingir, a questão reside em qual tipo de solução é mais adequada para o negócio e a qual preço.

A base do EDI

EDI é um conceito novo, mas é possível apontar as pedras fundamentais de uma solução EDI. Segundo Rawlins, os padrões de protocolos de comunicação EDI geralmente fornecem três serviços chave para trocas aplicação-a-aplicação:

Contexto, através do uso de documentos de negócio identificáveis.

Semântica. Um método para perceber o significado dos dados, usando dicionários de dados e de segmentos e descrições dos conjuntos de transações. Se um erro de semântica é feito em Português normal, as palavras corretas são utilizadas, mas o significado será errado.

Sintaxe, através dos tipos de dados e regras padronizáveis, o que permite que os itens de dados sejam empacotados em mensagens. Um erro de sintaxe em português é, por exemplo, se uma palavra é mal pronunciada ou se a estrutura da frase está incorreta.

Padrões de EDI Tradicional

A dificuldade com a comunicação via Internet ou qualquer outra rede é que tem que haver uma estrutura previamente combinada da mensagem. O destinatário tem que conhecer a estrutura da mensagem para ser capaz de receber e tratá-la automaticamente. As instituições da ONU têm conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comércio internacional desde os anos cinquenta. A partir do momento em que os documentos eletrônicos passaram a ser comuns, era necessário criar uma padronização universal devido à multiplicidade de dialetos entre empresas e instituições. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de reconciliar diferenças entre os diferentes dialetos de EDI.

Um dos problemas com a comunicação eletrônica entre diferentes sistemas computacionais reside nas diferenças existentes entre formatos de arquivos, esquemas relacionais, protocolos de troca de dados, etc., que tornam o processo de troca de dados complicado.

No desenvolvimento de padrões há um tradeoff entre uma implementação rápida e o nível de colaboração atingido entre os atores. Os grupos de desenvolvimento de padrões geralmente têm visões de alto nível do grau de colaboração e querem gastar um tempo considerável a desenvolver uma solução que sirva a todas as partes, representado na figura como a elipse do grupo de padrões no canto superior esquerdo. As empresas, por outro lado, querem uma implementação rápida e que sejam transmitidos os dados corretos.

Padrões tradicionais:

·         EDIFACT

·         ANSI X12

·         RND

·         VDA

X12-XML

O American National Standards Committee (ANSI) administra um projeto de XML. É X12-XML e consiste numa combinação do padrão EDI existente X12 e o XML. Este é o único projeto XML entre indústrias, até agora, e endereça um grande leque de transações empresariais e indústrias. O objetivo do projeto é representar a semântica X12 em sintaxe de XML. Além disso, ANSI quer desenvolver um modo de separar a informação empresarial da representação em sintaxe X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa.

OO-EDI

O OO-EDI é uma aproximação ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento de estratégias de implementação da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa, aconselhamento estratégico e implementação da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices and Procedures for Administration, Commerce and Transport - a organização das Nações Unidas para a administração do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT).

Origem: Wikipédia.

Warehouse Management System (WMS)

Um sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou Sistema de Gerenciamento de Armazém, é uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço do armazéns. O sistema também dirige e otimiza a disposição de "put-away" ou colocação no armazém, baseado em informações de tempo real sobre o status do uso de prateleiras. (Donath, 2002, p. 134)

Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiência das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligência para operar o sistema.

Os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID Data Capture, como código de barras, dispositivos móveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para monitorar eficientemente o fluxo de produtos (Tompkins et al., 1998, p. 7). Uma vez que os dados tenham sido coletados, é feita uma sincronização com uma base de dados centralizada -- tanto por processamento batch de todo um lote, como por transmissão em tempo real através de redes sem fio (Tompkins et al., 1998, p. 17). O banco de dados pode então ser usado para fornecer relatórios úteis sobre o status das mercadorias no armazém.

Muitos sistemas WMS tem interface com sistemas do tipo Enterprise Resource Planning (ERP), Planejamento de Recursos da Empresa (MRP) ou com outros tipos de softwares de gestão. (Donath, 2002, p. 48). Isto permite uma forma de se receber automaticamente o inventário, processar pedidos e lidar com devoluções.

Na implementação de um WMS devem ser considerados todos os custos, para além dos custos do equipamento e programas informáticos (Donath, 2002, p. 272).

Funcionalidades

·         Agendamento de recebimento (Através de informações, mostra em qual horário e local uma operação deverá ser executada, realizando o cálculo de recursos e tempo para aquela operação).

·         Recebimento (Nessa etapa, todos os volumes são conferidos, caso haja qualquer inconsistência, ficará registrado em sistema).

·         Endereçamento (Uma vez conferido, o sistema calcula os espaços disponíveis e emite automaticamente etiquetas de código de barras, que serão colocadas nos volumes a serem armazenados).

·         Armazenamento (Após endereçamento, o sistema indica quais equipamentos serão necessários para realizar a operação e orienta através de endereços físicos disponíveis dentro do depósito ou centro de distribuição).

·         Separação (A cada ordem de separação, o sistema indica onde está o item solicitado, indicando os equipamentos necessários para a operação e orientando em qual endereço o produto deverá ser retirado. A conferência do endereço ocorre através da leitura do código de barras fixado na estrutura, e do produto, na caixa ou volume do produto solicitado, antes do item ser levado para a área de expedição.).

·         Expedição (Na expedição, os itens separados são conferidos uma última vez, e colocados dentro de uma área de confinamento, para embarque ao destino final. Na entrega de cada pedido, o sistema envia uma mensagem SMS através de equipamentos de dotados de tecnologia 3G informado que o item foi entregue.).

·         Abastecimento de linhas de produção ( O abastecimento de linhas de produção tem como finalidade evitar que uma linha de produção deixe de funcionar por falta de um determinado item necessário. No momento da programação da linha de montagem, o sistema calcula automaticamente a quantidade de itens necessários e informa caso alguns deles seja insuficiente. O abastecimento automático de linhas de produção evita que haja interrupções não programadas, reduzindo custos e aumentando a produtividade.)

Vantagens

A correta implementação de um WMS permite obter uma elevada confiabilidade e minimizar o risco por parte da empresa. Estes dois fatores levam a (Tompkins et al., 1998, p. 684):

·         Eliminação de reclamações por parte dos clientes ;

·         Optimização do espaço para armazenagem ;

·         Melhoria da produtividade ;

·         Vantagem competitiva.

·         Controle de saída e entrada mercadorias;

·         Controle de produção individual ou coletiva;

Origem: Wikipédia.

Processos de logística reversa

As devoluções representam grande parte dos fluxos físicos inversos, na cadeia de abastecimento e dividem-se em duas grandes vertentes: as devoluções pelo consumidor, em venda direta, e as devoluções por erros de expedição. As devoluções realizadas pelo consumidor final de um produto, numa venda direta, têm crescido e a tendência é de continuarem a crescer, derivado do fato de que os clientes são cada vez mais exigentes e as suas expectativas cada vez maiores.

Em resposta as empresas e organizações, por vezes em cumprimento da legislação própria de cada país, mas cada vez mais por sua livre e espontânea vontade, e independentemente da existência de legislação ou não, permitem ao cliente ou ao consumidor, devolver o produto adquirido, caso este não corresponda às suas expectativas ou no caso das vendas por catálogo ou as vendas on-line, caso o cliente queira, aceitarem a devolução do produto adquirido sem restrições. Trata-se sobretudo, de um fator de competitividade das empresas, face à globalização do comércio, para a qual tem contribuído em larga escala o e-commerce, que atualmente têm um enorme peso no total das vendas de produtos e serviços, a nível mundial.

Obviamente existe um custo associado a este tipo de devolução, o qual é suportado pelas empresas e que terá tendência para continuar a aumentar, pelas razões anteriormente descritas, pois trata-se sobretudo de aumentar a competitividade em relação à concorrência, tentando continuamente melhorar a qualidade do serviço prestado ao cliente.

As devoluções por erros de expedição, é o tipo de devolução que acontece por qualquer erro que tenha existido na expedição de determinado produto. Estes erros têm variadas razões para acontecerem, entre as quais, destacamos as seguintes: má etiquetagem, falhas do operador logístico, erros humanos, coordenação entre diferentes operadores logísticos. Ao contrário das devoluções por venda direta, ao consumidor, as devoluções por erros de expedição, podem ser reduzidas e minimizadas, através de vários processos de armazenagem e expedição, que estão hoje disponíveis, no mercado.

Destacamos os seguintes: a informatização de sistemas de recepção, expedição e transporte, a leitura por código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), entre outros.

Portanto, o custo logístico das devoluções por erros ou falhas de expedição ou transporte, pode ser controlado pelas empresas e organizações, estando ao seu alcance a redução destes custos, através das ferramentas referidas no parágrafo anterior. Trata-se, apenas, de escolher as ferramentas que melhor se adaptem a determinado negócio, sendo inclusive possível personalizar estas ferramentas a cada realidade distinta.

O retorno dos produtos sujeitos ao processo de devolução, ou seja, o fluxo físico inverso desde o ponto de venda ou consumo, até à origem, deverá ser realizado, sempre que for possível, pelo mesmo meio de transporte pelo qual é realizada a sua entrega no local de consumo, isto é, o fluxo físico direto. Deste modo, é possível otimizar a cadeia de abastecimento, direta e inversa, rentabilizando o transporte ao máximo.

Normalmente os produtos sujeitos a devolução, são armazenados em locais específicos, em áreas restritas do armazém, de modo a evitar erros de expedição, evitando que fisicamente os produtos coabitem juntos.


Reverse logistics processes

Curitiba inaugura maior ônibus biarticulado do mundo

SOLANGE SPIGLIATTI - Agência Estado

A prefeitura de Curitiba (PR) entregou no dia do aniversário de 318 anos da cidade (29/03), o Ligeirão azul, o maior ônibus biarticulado do mundo, com 28 metros de comprimento e capacidade para 250 passageiros, o que representa um aumento de 45% na oferta de lugares - atualmente a oferta é de 170 lugares.

O sistema Ligeirão faz parte de um sistema de linhas diretas que transitam apenas em vias exclusivas e com um número menor de paradas do que o expresso tradicional da cidade (biarticulados vermelhos). Como não param em todos os tubos e têm prioridade nos semáforos, os ônibus Ligeirão reduzem o tempo de viagem.

O veículo também tem sinal luminoso para indicar a abertura das portas, o que beneficia especialmente pessoas com dificuldade de audição, e plaquetas em braile indicando o nome da linha colocadas nos braços e encostos dos bancos reservados a portadores de deficiência, idosos e gestantes.

Além de transportar um número maior de passageiros, o Ligeirão azul vai operar só com biocombustível à base de soja, que reduz em 50% a emissão de poluentes, e dispõe de sensores que lhe garantem a prioridade nos semáforos.

Melhorias

A entrega das nove linhas Ligeirão, da cor azul, faz parte de um projeto de melhorias do transporte coletivo iniciado no ano passado. Segundo a prefeitura, serão 24 biarticulados azuis, que vão substituir os articulados vermelhos das linhas Pinheirinho-Carlos Gomes (da Linha Verde) e Ligeirão Boqueirão.

O Ligeirão Boqueirão, que completa um ano, reduziu em 15 minutos o tempo de viagem entre o bairro e o centro. Hoje, o trajeto de 20,5 quilômetros é feito em 20 minutos. O intervalo entre os ônibus, em horário de pico, é de cinco minutos. São cinco paradas, enquanto o expresso normal faz 19 paradas.

O biarticulado azul faz parte de um amplo projeto de renovação da frota curitibana, o que inclui os chamados Ligeirinhos, ônibus das linhas diretas que têm pontos mais distantes e não circulam em vias exclusivas. Como os Ligeirões, também os Ligeirinhos virão com novo design e novos acessórios de conforto e segurança para o usuário.

Até o fim do ano, Curitiba terá recebido 544 novos ônibus, o que representa mais de 28% da frota operante da Rede Integrada de Transporte. Nos últimos cinco anos, a renovação já foi feita em 1.120 ônibus. 


It displayed the world's largest bus bi articulated in Curitiba, southern Brazil